贝壳的膨胀与收缩:没有偶然,更无侥幸

来源:晚点LatePost2022-05-27 17:50:30

来源丨晚点LatePost

作者丨龚方毅 沈方伟

编辑丨龚方毅 宋玮

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哪儿也去不了。贝壳留在北京庆祝上市。

会场复刻交易所开市典礼的布置。蓝色背景墙印着公司名字和上市代码。台上站着贝壳高管、投资人以及基层的门店代表。他们和交易所一起倒数五秒,开市时间到,成百上千万资金泵入股市。

外部环境难言乐观。疫情一轮轮袭击全球。潜在经济衰退的阴影,令股票市场极短时间内跌幅超过 20%。但贝壳依然被人看好,当天即大涨 87%。数月后,贝壳将扩大招聘,在资本相对充裕的时候扩大业务领域。

这是 2020 年夏天,贝壳在纽交所挂牌。

时隔一年半,一场类似,但更简短的仪式在贝壳北京总部举行。同样的长期主义宣言、高管和基层门店代表登台合影,庆祝贝壳在香港联交所上市。

但这一次,欢乐只停留在总部第一层。伴随着楼下 “这里是一个家,有你有我风雨同行 ” 的音乐,楼上正在进行裁员。

多位知情人士告诉《晚点 LatePost》,贝壳这轮裁员主要面向总部员工,裁员范围从管理干部到基层员工,从业务到技术,级别不限、职能不限、业务不限。这是贝壳近半年内第三次人员调整、也是波及面最广的一次。一些人不知路在何方,一些人不知何时是尽头。

本轮中国收紧地产调控的决心空前强大。今日贝壳所受冲击,有经济活动放缓的影响,但也和管理层在美股上市后的经营策略有关。此外,创始人的辞世让贝壳被迫加速完成权力交接。种种因素叠加,阵痛正从上至下传导。

如果 2018 年从链家转型是贝壳的一次分水岭,那么 2021 年恐怕也是。

逆势扩张

贝壳名义上有过两次大扩招。一次是 2018 年在链家基础上成立贝壳,一夜之间调动近 2 万链家员工去贝壳。因为链家由贝壳直管,这次扩张更像左手倒右手。

另一次是 2020 年下半年到 2021 年上半年,员工人数从 8.7 万人升至 11 万人以上。前半程增加四成经纪人和三成平台运营人员,后半程为新战略服务,如家装业务增员千人左右、家居业务增员约 400 人、租房业务增员超 200 人。

算上链家以外部品牌接入贝壳的房产经纪人,平台聚拢的劳动力接近 50 万人。

这一年年末,贝壳董事长、CEO 彭永东提出 “一体两翼” 战略。一体为房产经纪事业群(房产交易),两翼即整装大家居事业群(家装家居)和惠居事业群(租房)。贝壳希望延续二手房交易的成功经验,把家装市场上非标的东西标准化。家居业务则希望在卖房时也能把家居家具卖给用户。

这两项业务在内部被视为贝壳的第二增长曲线。

它们也是过去一年彭永东最关心的业务。他会现身新业务讨论会,和事业群员工一起讨论问题。

彭永东还做了笔大交易。2021 年 7 月,贝壳宣布收购圣都家装,交易对价上限为 80 亿元,包括以不超过 39.2 亿现金收购圣都 49% 股权,和以价值 40.8 亿元的贝壳受限制股份收购圣都 51% 股权。现金交易的部分于今年 4 月结束。期间,贝壳与圣都重新磋商受限制股份收购部分对价,并最终通过向圣都家装发行约 4431 万普通股,实现对后者 100% 控股。

但一位熟悉这笔交易的人士依然觉得买贵了。A 股公司东易日盛家装的收入规模与圣都相仿,贝壳去年达成交易的时候它市值约 30 亿元。

家居业务没那么好做。一年更换两次负责人,不同负责人业务思路不同,是学宜家,做自有品牌;还是做渠道,分销抽佣,没完全想清楚时便调转方向,大举投入。好在当时家底还算雄厚。

该事业部试验用户团购,卖出近 8000 口锅,最后因为质量问题约 1700 口被退货。其还计划去年下半年在成都开出第一家线下家居卖场,投入数千万元,但至今仍未开业。

总监增多,组织变得臃肿。此次调整前,贝壳有约 500 名总监(未包括旗下加盟的德佑、21 世纪等品牌)。

一位技术线人士介绍,公司每年有一次项目立项评审会。在 2022 年评审会上,有团队提出开发送餐机器人,可作为公益事业和给养老院提供服务。另一团队则提出一个小组三四个人干一年,争取做出媲美科大讯飞的语音识别技术。这些项目申报均由总监级员工带队发起。

至 2022 年,整个 CTO 线下属 8 个中心,拥有 1500 名雇员。2020 年从滴滴加入贝壳的首席科学家叶杰平带领其实三个中心,高峰时总人数过1000,是他在滴滴所带团队规模的三倍不止。

其中仅 AIT(人工智能技术中心)就增至340余人。AIT 又被细分为8个部门,包括业务智能部、智能决策部、数据智能部、数据科学部、AIT 产品、语音语言技术部、风控产品部、AI 创新研究——囊括市面上几乎所有主流技术方向。

他们或希望通过机器学习历史房源交易信息,为新房源、为经纪人和门店打分、评估最有可能成交的潜在购房者;或通过语义识别、图像识别,检测客服和经纪人线上沟通是否做到标准化服务。所有这些设计旨在提高贝壳人效。

重人力、重投入是贝壳很重要的路径依赖,高层在内部外部会频繁提到希望把事情做重,因为做重,才有足够强的护城河。在一个 “把业务做重” 是政治正确的公司试图把业务做轻,难度可想而知。况且在业务长链条的房产交易业务里,需要 “人工智能” 的环节有限。

原本想通过技术和数据整体提效、应对人员膨胀等问题,结果应该解决问题的人带来了新问题。

一位 CTO 线员工对我们说,团队有大量探索未来性质的业务,不止贝壳一家在做这些事情,但它们对贝壳现在的价值几何有待商榷。

贝壳膨胀的同时,房地产业开始降温。

中国 2020 年下半年起进一步收紧地产调控,在限购限售的基础上,将开发商融资规模、银行与地产有关的贷款纳入监管。开发商 “举债拿地、开工建设、新房预售、房款回笼、举债拿地” 的路径依赖至此基本彻底打破。

开发商不得不加快既有项目销售,尽快回款。他们找市场里交易标准化程度最高、经纪人团队规模最大的贝壳代销。2018 年贝壳新房业务只占总收入的 26%,两年后占比 53%。2021 年进一步提高到 57.55%。

这是镀金红利。伴随下游需求收缩,市场由增量竞争转为存量竞争,红利渐行渐远。左晖早在 2019 年 11 月就在朋友圈发文预期这种变化,他说:

今年新房 GMV 大概 15 万亿 +,但我们判断 GMV 会逐步下来。

我们很难把重心放到新房业务上,从未来看,二手房 GMV 占比一定越来越高;另外开发商一直有房地产夜壶论,渠道也是开发商的夜壶,市场不好拿出来用,市场好了就放回去。只是我们甘心作为夜壶被使用,但从风险控制角度还是做好二手更确定。

如左晖所料,贝壳大扩张一年后,2021 年 9 月,新房商品销售面积和销售额同比分解减少 13.2% 和 15.8%。央行的问卷调查显示,当时只有 19.2% 的居民预期会在接下去的三个月内增加购房支出,超过一半受访者会增加储蓄。

开发商开始接二连三债务违约。财务状况向来健康的万科都说,开发商将从高速扩张转向保障现金流安全,相当于缩骨减肥。

彭永东也在去年 11 月的三季报电话会议上强调 “回款安全度大于佣金费率”。同时,贝壳运营重点开始更多向家装、租赁业务倾斜,并调集主业核心力量以支持家装业务。新上任的贝壳家装北京业务的总经理梁磊,此前是北京链家的运营总监、天津德佑的城市总经理、苏南贝壳省区总经理。

贝壳大举进入家居家装产业,和当年左晖带领链家不顾一切转型贝壳,魄力、执行力和路径都是如此相似。但市场不同,环境不同,过往积累也截然不同。卖房和家居、家装,看似关联性强,实则差别巨大。

一位贝壳人士评价,彭永东是理性的人,不会坚持不对的事情,但对于贝壳往哪里走、主营业务怎么办、第二曲线怎么做,“他目前可能没有完全想清楚”。

贝壳在主业即将见顶时溢价收购上游非龙头企业,消耗宝贵的现金和本可用来增发融资的股权。当宏观变化在 2022 年加速涌来,贝壳把本该更早实施的收缩战略摆上台面。

收缩,从人到组织

4 月 23 日,贝壳四周年纪念日。

纪念日前后,彭永东取消例行的全员价值观研讨会,召集 COO 徐万刚、CTO 闫觅、CFO 徐涛等贝壳小班委成员开会,算了笔账。参加会议的还有处理干部事务的 HR 小组 “α 记”。据了解,高管们在会上敲定了大幅降低贝壳总部人资成本的指标。贝壳各地分公司也要裁员。

贝壳设三大事业群,房产经纪事业群、整装大家居事业群和惠居事业群,对应 “ 一体两翼 ”。房产经纪事业群约 2000 人,占总部人员数一半,该事业群人数不仅最多,涉及的业务也最复杂,同时涉及线上和线下,与技术、财务法务强互动,贝壳试图以业务线( COO )定义这一部门。人数仅次于业务线的是技术线 (CTO)。

技术线是过去几年贝壳扩张最快的部门,为贝壳平台的运转提供技术解决方案。本次调整前,业务线有 12 个中心,技术线有 8 个中心。

历史的复杂会带来结构的复杂。贝壳不是一家新公司,它是由一家成立 20 年的老公司转型而来,产研和技术团队几乎都是 2018 年后新组建而成。同时,贝壳经历多次收购、合并,本身是一个杂糅体,既有自营(链家)体系,也有加盟体系。

链家体系中,权力又被一分为二,北京、上海的链家门店由链家 COO 王拥群独立管理,两地链家门店合计为整个贝壳贡献约 30% 房产交易额。而其余 20 多个城市的链家门店,以及所有加盟品牌(德祐、21 世纪不动产、壳点、仁道等)和上万名加盟商则由贝壳集团 COO 徐万刚管理。

据员工描述,这两位 COO 性格强势,同时在内部颇具威望。他们同时向彭永东汇报。

去世前,左晖久不在一线,将管理职责交给彭永东。但他依然是所有体系的改革推动者和矛盾协调者,是毫无争议的权威。左晖去世后,彭永东开始推行班委制管理,试图通过牺牲一部分效率而保证决策的公平。

三个事业群设三套班委,房产交易事业群班委阵容最豪华,成员有 CFO 徐涛、CHO 左东华、贝壳 COO 徐万刚、链家 COO 王拥群、北京链家负责人李岩峰;家装家居事业群的班委为家装负责人颜伟阳、家居负责人何生祥、战略与投资负责人郑深圳;惠居事业群的班委别为租房职能负责人宋云端、租房运营负责人张珊珊和租房战略负责人宋春晖。

中国不止一家互联网巨头使用班委制进行管理,但他们更多是在局部推行,原因或是新老业务要加强协同,或是短期内找不到一位 Superleader,因此班委只作为过渡期产物存在。但贝壳不一样,其在公司全面推行班委制,同时,三个事业群都没有任命明确负责人。

重要事项在各自班委讨论并最终进行投票决议。这就意味着无人可做全部决定,班委所有人共同对结果负责。同时,上述三套班委成员不包括彭本人。班委制的实施,可以让多数矛盾在集体决策中被解决,作为 CEO,只需要决策班委决策不了的事情,而这种时刻并不太多。

班委制推行前后,贝壳管理层对组织是否收缩,如何收缩,开始反复讨论。

多数接受采访的贝壳人士称,管理层的共识是组织确实冗余。但“何为有必要冗余,何为非必要冗余”,在当时似乎并未达成共识。

反复讨论后,管理层去年的决定是控制而非直接收缩——尽量不招新人。

小规模动刀非但没有释放组织活力,反而让组织内部陷入僵持。直到形势变化,今日才大刀阔斧做调整。

此前贝壳北京总部办公区共有员工约 4600 人。本轮调整完成后,总部员工将降至 3000 人左右,这一数字后续可能还会变化。CTO 线约 1500 名员工,叶杰平管理的三个中心是本次裁员重灾区,1000 多人只留 300 人左右。CTO 闫觅则调往家居新业务下的子业务贝暖门窗。家装家居事业群和惠居事业群的裁员比例为 20%-30%。

人员调整的背后是组织的调整。两翼中的一翼,家居部门将和家装部门合并;此前产研体系和业务体系平行,现在部分产研并入业务体系(COO 线),实现一个主心骨做管理;COO 线此前设有 12 个中心,如今被合并为 5 个中心。工作内容重合,存在人力浪费、沟通不畅或利益冲突的部门被三并一、四并一整合。

多位员工提及,COO 徐万刚在内部喜欢讲述稻盛和夫在日航的力挽狂澜之举,其空降日航,大力改革一年后,收入下降,但利润提升——这也是贝壳此轮调整的目的。

有大将因此而离开。原品质副总裁、曾一手搭建链家二手房品控体系的葛静退居二线担任顾问。不少员工对此困惑,不仅在于她确实对贝壳有功,还在于公司过去最强调品质,如今搭建品质体系的人去了二线,她的独立部门也要并入其他业务线。

执行命令的贝壳初级管理岗和一线 HR 不知道按什么标准裁、裁多少人等细则,只知道列名单然后裁掉他们。指标层层下派,行动走样,就像我们今天看到的很多事一样。

在混乱的两周里,被裁掉的员工收到过两种方案。第一种是一个月静默期和假期结束后,未到期权归属期的,全部作废。第二种是,以归属期开始到结束时间为一个单位年,按百分比结算,结算到本轮裁员正式官宣的 5 月 9 日。

和琢磨不透的裁员标准一样,员工们不知道哪些人能按照第二种方案处理。

一位经历过几次调整的贝壳员工说,如二手房核心交易系统这样的关键岗都已半年换了三位负责人。还有业务负责人临时被告知离职,但却不知该将业务交接给谁。

一位中层指出本次调整可以解决过去存在已久的协同问题,但必然会制造其他问题。比如将产研产品团队划入线下业务线管理,后者更关注当下绩效,产研则追求长期的合理性。他认为未来可能发生的最极端情况是,“ 产研退化成了 IT 部门。” 另一位人士则比喻,“断臂求生应该断尾巴和不听话的手,而不是自己捅一刀心脏。”

也有贝壳管理层称,大调整意味着某种变化开始。不裁员会更糟,组织会更僵化。但他也嗟叹,若能在 2020 年上市后便更早行动、分批行动,何至于此。

一份沉重的 Legacy

一面全公司大刀阔斧调整,另一面则是董事会紧张有序、团结一致完成了接班问题。

2010 年,彭永东被左晖挖到链家,此前他是 IBM 战略与变革高级咨询顾问,链家是其客户。彭永东推动和带领了链家在移动互联网时代的顺利转型。2018 年他完全接管了公司。

左晖在世时,他拥有 24.9% 股权、76.8% 投票权。彭永东作为 CEO,拥有 3.1% 股权、1% 投票权。作为职业经理人,这个比例不算低。但左晖去世后,彭永东成为贝壳董事长兼 CEO,“ 作为掌舵者,这个控制权不一定够。” 一位二级市场投资人称。

2021 年 11 月 8 日,第一次控制权变更发生。

董事会和左晖家族信托同意彭永东和单一刚将所持 A 类普通股转换为 B 类超级投票权股,共计约 1.57 亿股。与此同时,左晖家族信托除了将同等数量 B 类股转换成 A 类股,还将这部分股票代表的投票权,和剩余 7.27 亿股 B 类股代表的投票权全部不可撤销地授权给百会合伙行使。

单一刚为公司联合创始人,但早已退出一线,不具体参与公司运营。按照左晖此前安排,百会合伙的权利包括:提名贝壳 CEO 和任命执行董事,如果任命的执行董事被董事会否决,百会合伙可以绕开董事会任命临时执行董事。这些特权在百会合伙拥有五位 LP 后激活。

目前百会合伙只有彭永东和单一刚两位有限合伙人。它的普通合伙人是由彭永东和单一刚各控制 50% 的 Ample Platinum Holdings Limited。

经过此轮转化,彭永东、单一刚的投票权增加至 9.5% 和 4.1%,左晖家族信托的投票权则降至 64.4%,三方合计投票权约 78%。

5 月 12 日,贝壳在港股上市,股权和投票权起了新变化。左晖家族信托将其全部 7.27 亿股 B 类股转为 A 类普通股,不再享有超级投票权。

几乎同一时间,彭永东和贝壳联合创始人单一刚被授予巨额股权激励。

根据贝壳 2022 年股份激励计划,彭永东获得董事会授予的 7182.425 万股受限制 A 类普通股。按照贝壳港股上市价 30 港元 / 股计算,这笔激励价值 21.5 亿港元。贝壳联合创始人、执行董事单一刚也被授予约 5386.82 万股受限制普通股,价值约 16.15 亿港元。不过这只是参考,二人获得的经济权益以受限制股实际归属情况为准。

CFO 徐涛专门为此发内部信解释,他写道:

1、S 和单总在今天股比只有 4.16%,相对于可比上市公司的董事长,CEO 和联合创始人股比是偏低,或者事实上是最低的了。

2、为了解决美国《海外公司问责法》对公司未来或者长期中美关系不确定性的影响。

3、为了在香港主板主要上市后继续保持 “超级投票权 (wvr)”,根据联交所要求,两位创始人的股比不得低于 10%,或者经济权益不得低于 80 亿港币,否则超级投票权自动失效。

4、自我们上市那天起,S 和单总在最早的 180 天锁定期,以及后续 2020 年 11 月增发继续承诺额外 180 天不卖股票。左总离世后的 2021 年 5 月 24 日起,继续锁一年。今年 5 月 11 日上市后还继续延长锁定半年。

按照徐涛所说,给彭永东和单一刚增发股票是为了满足香港对超级投票权的最低股比限制。根据联交所要求,两位创始人股比不得低于 10%。但即便彭永东和单一刚算上新授予的股票,合计持股达 7.5%,仍不满足联交所关于股东申请超级投票权的相关规定。

贝壳的解释是他们得以在规则允许范围内有条件地获得豁免。首先是贝壳市值超过 800 亿港元。其次是增加超级投票权股持有人(彭永东、单一刚)的持股比例。最后是彭永东和单一刚基于授权委托书的安排被委托行使左晖家族信托的投票权。

完成上述步骤后,截至 5 月 17 日,彭永东拥有 22.5% 投票权和 4.8% 股权。单一刚拥有 10.2% 投票权和 2.7% 股权。左晖家族信托拥有 17% 投票权和 23.3% 股权。三方合计可行使的投票权已达 49.7%。

至此,彭永东从职业经理人,变成了事实上的公司创始人。

一位接近左晖的人士说,根据他对左晖的了解,或许这是对公司最好的安排。

按照贝壳的说法,这种安排一定程度上也与资本市场剧烈变化有关。从筹备港股到最终上市,贝壳股价一度跌至 7 美元。“为保持公司控制权的稳定,董事会 ‘坚定支持’ 联合创始人获得超级投票权。”

没有法律规定管理层只有在公司盈利或者股价好于同行的时候才能获得奖励,但那会是更体面的做法。任天堂前董事长岩田聪以及《马里奥》系列游戏制作人宫本茂,曾在公司业绩不佳的 2011 年和 2013 年自愿减薪 20%-50%。

“在任何业绩对赌条款都没有的情况下,没有一个公司一下给职业经理人,哪怕是创始人这么多股票,而且是直接增发。” 有贝壳的投资方质疑,即便这是以满足投票权限制为由,“也堪称大方,前所未有。”

但至少董事会相信,让公司实际掌舵者成为最大控制权所有者,能帮助公司更好地度过难关。去年下半年,贝壳营收同比下滑、营业利润转负。全年净亏损 5.25 亿元。公司股价自 2021 年 6 月高点以来下跌超过七成。

一位贝壳的股东称,对于是否要上市,左晖曾有犹豫。但左晖最终决定将贝壳带上市,原因之一是,他认为上市是把公司传承下去的一个最安全的方式,管理层、董事会、公众股东可相互制约。

而对于彭永东本人,他拥有了更多的权利,也就有了无可推卸的责任。他所继承的,不仅是一家有着上万员工的上市公司,左晖留下的这份 legacy (遗产),还包括了其未竞的事业、对行业的承诺,以及过往因为高速发展遗留下来的种种矛盾。

他的人生轨迹从此和左晖、和这家公司交叠在一起。

一荣俱荣、一损俱损

左晖去世时,贝壳就是中国最大房产经纪平台。全国一年 20 万亿元房产交易的十分之一出自这里。产业和宏观,商业和时政,方方面面的好坏也因此以更剧烈的方式作用于它。

有人怀念左晖,说如果老左在,“一些事情更早发生,一些事情不会发生,一些事情会更快停下来”。人们提起左晖,会说 “这是一个好人”,多过说 “这是一位成功的企业家”。这是因为,左晖的为人,他所倡导、坚持的价值观,可能比他的成就本身更让人怀念。

这似乎成了彭永东的桎梏。

从链家到贝壳,在增量博弈的十多年里,左晖带队穿越了七八轮长短地产周期,挨过 “非典”、金融危机,抓住 “四万亿”“棚改货币化” 机会。危难时刻他没有大规模关店和裁员。危机过去,准备充分的贝壳(链家)规模倍增。

一位贝壳机构股东人士觉得,彭永东这两年虽被提到一号位,但背后一直站着左晖。所有接班人都需要证明自己的能力,否则就无法建立权威。只是彭接任时,风向改变,留给他的时间和空间都缩小了。

局势比以前更复杂。根据中国人民银行的统计,截至 3 月底,只有 16.3% 的城镇受访者认为房价会涨,比例已经低过 2020 年疫情爆发之初。更多居民倾向于储蓄,开发商减少拿地、加快开工。房产供需两段受限,周期性向下趋势还没有扭转。

行业一荣俱荣、一损俱损,处于产业链下游的家装家居业务随地产周期波动。贝壳去年收购的圣都家装一年净亏 1.1 亿元。据 Wind 统计,2021 年 A 股装修装饰公司收入同比减少,销售净利率跌至 -16.08%、为有统计以来最差数据。

家居业务的难度也不小。贝壳是很多人一辈子就打开一两次的应用,消费者想买电视机、电热水壶以及锅碗瓢盆,没有道理不去淘宝、京东、拼多多这样的超级电商以及苏宁、国美这样的垂直零售商。

类似从低频业务做到高频,全球也没有多少成功例子。吸引半数美国家庭一年至少买四次商品的亚马逊,也做不好更高频的生鲜电商。烧了几十亿尝不到甜头,最后花 137 亿美元买下 Whole Foods。没有永远出色的企业。

疾风骤雨一般的环境变化,难免让人觉得企业的一切失败都在所难免。但越是艰难的日子,越体现创始人的格局和价值观。裁员 20%,可以说是行业问题,裁员更多,只能是一把手的战略决策问题。他们本可以更早预料到市场动荡,提高安全边际,而不需要让如此多的员工承担管理层的决策失误。

“大公司做业务,不是今天裁掉明天就可以继续干,没人跟你干的。” 一位接近贝壳的人士说,当年所有人都是牺牲了其他机会,充分信任你,才来到你这儿。

不管是否愿意,每个人都应对发生在自己身上的事情负责。员工如此,企业的掌舵者也是如此。

5 月 20 日左晖忌日这天,彭永东发文追忆老领导,说左晖用一辈子成就了 “做难而正确的事” 这句话。这也是风波之中的彭永东首次对内发言。“之于行业、之于团队,老左就像一把大伞,遭遇乌云压顶有他遮蔽风雨。” 彭永东写道,“这一年,我们独自面对每一次的 ‘难’……”

这一年贝壳员工最常挂在嘴边的话,也是这句——“我们真的很难。”

贝壳是第一家因为创始人去世而面临接班问题的中国互联网公司。但即使左晖还在,这每一场仗也很难打。

左晖生前经常提到 “所谋者大”,以提醒团队贝壳离这个 “大” 还差很远,它还没有那么好。更何况当下,环境和路径都发生了变化。贝壳脱胎于二十年前的链家,但那条帮助他们起势的从贸易到产业再到资本化的全球化通路已经变得若有似无。

海内外皆如此。iPod 之父托尼·法戴尔说在大多数首席执行官需要成为政治家的今天,不知道乔布斯将如何活过这样的环境。

彭永东要在今天带贝壳突围,成功和失败一样难。没有偶然,更无侥幸。

责任编辑:詹哲

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